PROUD to FAIL

Buongiorno a tutti! È una bella mattina primaverile, quindi anche il mio umore ne risente positivamente! Sto molto bene, sono molto carico!

Sono fondamentalmente un manager cresciuto nel Largo Consumo, che ha svolto un’esperienza nell’ambito della consulenza, ha avuto una lunga parentesi nella Consumer Electronics, lavorando in aziende che si occupavano sia di hardware che di software, ed è da un paio d’anni approdato nel Retail, dove attualmente ricopre la posizione di General Manager di Amplifon Italia.

Ovviamente ce ne sono stati tanti, nei venticinque anni di quello che io chiamo «marciapiede manageriale», e capita molto spesso di confrontarsi con l’errore, con il fallimento. Però ne ho scelto uno che secondo me è stato molto utile a me e può essere utile anche a più persone.

Un paio di anni fa mi era stato chiesto di sviluppare un piano per migliorare i termini commerciali che la mia precedente azienda adottava con i propri clienti: si trattava, sostanzialmente, di ridurre i costi transazionali. Allora con il mio team cercammo di definire una strategia che potesse in qualche modo «rompere la diga» dei clienti e portarli a riconsiderare le proprie posizioni.

Utilizzammo un framework alla moda e intrigante, da un punto di vista concettuale, che è quello della teoria dei giochi: dunque il dilemma del prigioniero e tutta questa tipologia di approcci alla negoziazione che sui libri funzionano molto bene (e devo dire anche nella science fiction).

Il piano, sulla carta, era perfetto, razionalmente non faceva una grinza, salvo poi scontrarsi con l’emisfero destro del cervello di tutte le persone coinvolte in questo processo e, sostanzialmente, fallire, alla prova dei fatti.

Avevo guidato quel team, ero il principale artefice di quella strategia e, quindi, ero sicuramente la persona che più aveva da imparare da quel fallimento. Avevamo utilizzato un po’ troppo l’emisfero sinistro e troppo poco quello destro.

Il problema è stato aggirato nella misura in cui siamo riusciti a rompere la diga con uno degli interlocutori e, da lì, con un misto di Arte e Scienza, ci siamo mossi per fare leva anche su tutti gli altri interlocutori.

Però è stato molto più, se vuoi, esperienziale piuttosto che strategico. Tu sei arrivato dritto al punto dell’insegnamento che personalmente ho tratto da quell’esperienza: il fatto che qualsiasi fenomeno che riguardi esseri umani non può essere mai affrontato solo con la lente della razionalità.

Va sempre, invece, un po’ sviscerato nelle componenti non dico più personali – perché rimaniamo sempre nel campo professionale – però un po’ più umane, che riguardano la relazione fra le persone, che riguardano le emozioni, la maniera di porsi e i comportamenti che ne possono conseguire.

Da lì penso di esserne venuto fuori come adesso, un manager che cerca di lanciare nel modo più proficuo possibile (naturalmente in maniera imperfetta) una componente logica legata, invece, ai dati, alle informazioni (se ci pensi, ne abbiamo fin troppe), con una componente, invece, un po’ più umana, relazionale, che non solo rende secondo me il nostro lavoro più efficace, ma anche più divertente e più umano.

Io credo sia un elemento fondamentale della ricetta di successo di un’azienda contemporanea. Dico contemporanea perché il mondo ci sta abituando a contesti sempre più incerti, ambigui, scivolosi e mutevoli: questo significa che la possibilità di ri-applicare l’esperienza dal passato, o anche gli approcci che hanno sempre funzionato, viene naturalmente ridotta.

C’è quindi la necessità di tentare nuove strade. Nel tentare nuove strade bisogna, se vuoi agire in fretta, anche fallire in fretta. Ma «fallire bene». C’è un signore che si chiama Samuel Beckett che aveva coniato proprio il concetto di «fallire in fretta e fallire bene». Perché ti permette di capire cosa funziona e cosa non funziona nel nuovo mondo in cui ci si trova.

Nella mia esperienza ci sono un paio di cose che ho visto funzionare bene. La prima può sembrare un po’ controintuitiva: porsi degli obiettivi molto ambiziosi. Questa è una molla molto importante per cercare di pensare fuori dagli schemi, cercare di sfuggire alle logiche di incrementalismo e cercare di percorrere (o dover percorrere) delle strade nuove ancora poco battute.

A quel punto si dovrà accettare che alcune di queste strade saranno dei vicoli ciechi e si dovrà tornare indietro a tentarne altre ancora, o investire su quelle che dimostrano di poter funzionare. Cercare di smuovere le persone dallo status quo è qualcosa che può essere fatto (o, almeno, nella mia esperienza funziona) nel momento in cui ci si pone degli obiettivi un po’ discontinui.

Il secondo elemento che mi viene in mente è la necessità (in questo caso entriamo nel campo del management e della gestione delle persone, piuttosto) di separare sempre la valutazione degli eventi dalla valutazione delle persone.

Lo stigma relativo all’errore, al fallimento, è legato alla paura che poi quell’errore, quel fallimento sostanzialmente debba tramutarsi in un prezzo o in un conto molto salato per la persona che lo commette.

Nel momento in cui cerchiamo di essere quanto più possibile «igienici» e anche equilibrati nel separare le valutazioni dagli eventi, dalle circostanze (e, quindi, anche dagli errori), dalle persone che lo hanno volontariamente o involontariamente determinato, secondo me lì creiamo spazio affinché le persone si sentano un po’ più a loro agio.

Secondo me l’errore, il fallimento sono qualcosa su cui bisogna riflettere un po’ a freddo, ma rischiano di essere anche un «elefante blu»: nel momento in cui qualcuno ti porta a pensare all’elefante blu, la tua mente va a focalizzarsi su quello e non riesce a visualizzare altro.

Secondo me, quindi, il concetto dell’errore, del fallimento va tenuto a margine. Parlerei piuttosto di processi, strumenti, tattiche che vogliono stimolare la creatività, come dicevo in precedenza: dare alle persone non solo la possibilità, ma anche il dovere di tirar fuori qualcosa di nuovo che non è stato pensato finora.

Nella maniera in cui soprattutto il top management reagisce rispetto alle strade creative che si sono rivelate vicoli ciechi, lì si definisce la cultura del team e si definisce la possibilità che ci possono essere altri tentativi creativi, altri gesti eroici nell’affrontare il presente e costruire il futuro senza che si scatenino, invece, dei meccanismi di difesa.

Ci sono una serie di motivi! Il primo: quando le persone si approcciano alle immersioni subacquee vivono proprio quello che menzionavi tu. Un senso della sfida, cioè di immergerti in un ambiente che è tecnicamente ostile (senza ossigeno).

C’è, quindi, quest’elemento della sfida, del mettersi un po’ fuori dalla propria comfort zone. Non c’è dubbio che questo aspetto permanga anche quando si prende confidenza con l’ambiente stesso. Per me, però, la molla principale è il gusto dell’inaspettato. Nel senso che ogni immersione è una piccola storia, in cui tu hai delle aspettative, speri di vedere delle cose.

La natura, però, ti insegna che nulla può essere pianificato: i pesci decidono di esserci o di non esserci, la corrente sottomarina decide di essere forte o meno. Come ti devi preparare a delle sorprese positive, devi saper accettare anche quelle negative. Magari all’immersione che non riesce particolarmente bene, in cui hai qualche problema.

Ciò che scopri dopo le prime 30-40 immersioni è, invece, la grande pace interiore che si può raggiungere in quelle situazioni. Sono 20-30 minuti di pausa dal mondo molto piacevoli.

Il consiglio che mi sento di dare a queste persone è una cosa che ricordo sempre a me stesso: nell’affrontare una domanda di business sul proprio lavoro è sempre importante avere delle controparti, delle persone di cui ci fidiamo, che possano aiutarci a controllare, non tanto esattamente quello che stiamo facendo, ma la logica intrinseca che stiamo seguendo nel passare dal problema alle ipotesi, alle possibili soluzioni.

La vera trappola mortale di ogni errore è un errore che dimostra come ci fosse un problema logico nel processo che hai seguito per arrivare alle tue conclusioni. E non sono le conclusioni che si dimostrano errate perché la realtà ce lo dimostra, ma sono gli errori in cui c’è una vera e propria falla concettuale, logica, nel percorso.

Sono quelli che diventano più allarmanti per le persone che dovranno valutare il nostro operato: mentre la strada che si rivela un vicolo cieco è un incidente di percorso, incespicare nella logica di un percorso manageriale o progettuale è un rischio che nessuno vuole correre nel proprio lavoro perché potrebbe essere giudicato – quello sì – in modo «pericoloso» dalle persone.

Enormemente! Secondo me è ovvio che le attività in cui ci impegniamo ci assorbono così tanto che rischiamo di perdere quella freschezza e quella giusta distanza dalle cose che ci permettono di vedere il problema nella maniera giusta, o anche di valutare le varie opzioni nella maniera più equilibrata, più lucida. Avere delle persone di cui ci fidiamo, che possano dare un contributo o un punto di vista spassionato, ci permette di recuperare quella lucidità che rischiamo di perdere.

Ti confermo che è il mio punto di vista: la responsabilità del leader è una responsabilità individuale, ma il processo del management – la tensione verso la leadership, perché poi parlare di leadership, ovviamente, è sempre un concetto sfuggente – non può essere un’attività individuale.

Se vuoi, il parallelo con le immersioni, da questo punto di vista, è perfetto: è quasi vietato immergersi da soli. Nell’immersione c’è il sistema di coppia che è una sorta di cintura di sicurezza, per sé e per gli altri, e può essere una buona metafora del fatto che anche il management viene meglio in compagnia.

Guarda, mi ricollego a qualcosa che hai detto in apertura. Hai parlato di intelligenza emotiva. “Intelligenza Emotiva” di Daniel Goleman è un grande classico, che parla della necessità di sviluppare questo tipo di intelligenza per relazionarsi meglio con gli altri, capire gli altri, capire come poter essere più efficaci insieme.

Secondo me è molto calzante anche rispetto all’argomento su cui ci siamo cimentati oggi, nella misura in cui oggi ho parlato di un fallimento manageriale, di tipo più tecnico. Però è ovvio che ve ne sono stati tanti, e non tutti sono legati a progetti e a situazioni di business: a volte, da manager, ci si trova anche ad affrontare l’errore e il fallimento riguardo a persone, alla valutazione delle persone, alla maniera in cui lavoriamo con alcune di esse.

E, se posso dirti, gli errori e i fallimenti che riguardano le persone, anziché i progetti, sono anche quelli che bruciano di più, perché hanno coinvolto qualcuno in particolare anziché l’azienda in astratto. Quindi la necessità di imparare da questi errori e di cercare di evitarli, per quanto più possibile, secondo me è un piccolo «memento», per me e per tutti gli altri.

Grazie Carlo per aver condiviso con noi la tua visione del management e anche un po’ la tua visione individuale, la tua visione del mondo.

Grazie per averci fatti entrare nel tuo mondo e grazie per la bellissima chiacchierata! E ricordate: siate fieri dei vostri errori, perché se fate pochi errori, vuol dire che non ci state provando abbastanza!